Engang i løbet af de 1980’ern ved Philips R&D i København var et stort udviklingsprojekt netop aflyst, og organisationen havde efterfølgende overskud af kapacitet – for at sige det pænt. Der var en atmosfære af angst, mens den øverste ledelse forsøgte at forhandle nye opgaver for det dygtige og erfarne team.

Ud af det blå henvendte en hardwareingeniør sig til R&D-manageren og gav ham en præsentation af en HW-enhed fra sin skrivebordsskuffe, som han havde arbejdet med i sin ‘fritid’, mens han diskuterede detaljer med kolleger ‘i kaffepauser’. Produktforslaget var strålende, markedet var ikke mættet af sådanne løsninger dengang, og konklusionen var, at det var værd at prøve. Philips’ markedsføring og salg spillede sammen med reklamer for det produkt, der blev solgt gennem de eksisterende kanaler. I øvrigt endte denne innovation, ved en tilfældig situation, med at danne en ny produktlinje i de kommende år.

30 år senere: Flere store virksomheder har lanceret og udråbt “Innovation Labs”, men mange af dem har siden kun returneret ringe resultater af værdi til moderskibet, og nogle er endda blevet lukket.

Få virksomheder tillader at bruge 10-20% af arbejdsugen til gratis innovation, der bedst illustreres af det nu ledige GoogleLabs.com. Siden da, er selv de roste 20% blevet bestridt; var det snarere 120%?

Andre virksomheder foreslår en “5-5-5 Program” -tilgang: få en idé, der så evalueres af en styregruppe, og hvis det synes værdifuldt, tildeles der efterfølgende et tilskud til 5 uger på 5 personer støttet af 5 tusind euro/dollar til yderligere uddybning.

Innovation findes stadig i mange former: De fleste medarbejdere arbejder i dag rigtig mange timer, men alligevel er de stadig i stand til at finde på ideer, selvom det ikke burde være muligt i den stressede arbejdsgang. Kloge medarbejdere er – hvis det er tilladt – en nøglekilde til innovative forbedringer eller inspiration til fremtidige tilbud; de er dybt vidende om de produkter og tjenester, deres virksomhed mestrer i øjeblikket.

Uanset om ideer opdrættes internt eller sendes fra et semi-fritliggende Innovation Lab, kræver de ikke desto mindre en række opgaver forbundet med at bygge bro over domæneviden til modning og backporting af idéen til organisationen, for at afslutte en ændring.

Få det til at sidde fast!: Operationel & organisatorisk tilpasning

Faktisk kæmper mange virksomheder med at finde opskriften på, hvordan gummiet møder vejen: Fra skitser og moodboards til opbygning af et ’Minimal Viable Product’, til at lade udvalgte kunder bevise, at de kommercielle antagelser er gyldige, og den nye produktidé, muligvis inklusiv digitale tjenester, skal strømme tilbage til organisationen.

I Kotters forandringsmodel kræver ‘at få ændringen til at sidde fast’ varig tilpasning til forretningsprocesser og organisationer, for at understøtte den nye værdiproposition og produkt. En salgsstyrke, der er optimeret til håndtering af kasser med fysiske produkter, opfatter naturligvis kundernes opfordringer til, hvordan man styrer internetindstillinger som en kæmpe distraktion fra tidligere ligetil salgsmål.

Fang resultater fra innovative eksperimenter for at motivere organisationen. Anvend strukturelle ændringer i produktarkitektur for at understøtte hurtigere implementeringscyklusser og ligeledes for forretningsprocesser for at imødekomme nye indtægtsstrømme. Til sidst skulle det blive en dagligdags opgave at stole på teknologiudviklere til at arbejde med forretningsudviklere og kanalisere kundefeedback fra salg direkte til den næste kundeorienterede iteration.

Tiden med tilfældig innovation fra en skrivebordsskuffe kan være forbi; især når innovationen indebærer en ændring såsom softwarebaserede tjenester, der supplerer et fysisk produkt. Isolerede Innovation Labs, der mangler ekspertise i backporting og internalisering af forandringen, kan have skuffet mere end et par virksomheder. Uden bæredygtig innovation er enhver virksomheds fremtid kedelig: Find måder at bringe resultatet tilbage til virksomhedens drift og organisation og ind på markedet.

For mere information

Seniorrådgiver Flemming von Holck, flemming.von.holck@glaze.dk, +45 30 66 30 61

Læs mere om at “finde” den hemmelig opskrift på et succesfuldt produkt.